O Processo de Administrar

O PROCESSO DE ADMINISTRAR DE ACORDO COM A VISÃO DE STONER E FREEMAN

Cibele dos Santos de Oliveira¹

Resumo

A Administração é composta por processos de planejar, dirigir, organizar, coordenar, e controlar organizações e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para tanto, o administrador precisa avaliar os objetivos organizacionais e desenvolver as estratégias necessárias para alcançá-los, de forma a avaliar os resultados, corrigir setores ou áreas que estiverem com problemas. A organização contemporânea não pode desconsiderar assuntos como ética e responsabilidade social, podendo os administradores institucionalizá-las de modo a integrar todos os stakeholders sob atuação de seus objetivos. Os Recursos Humanos, fator principal para o sucesso de uma empresa, também deve ser tratado como assunto relevante para a organização. Recrutar, manter e valorizar pessoas qualificadas e criativas de acordo com as necessidades da empresa, tornam-se fundamentais para a sobrevivência numa economia crescentemente competitiva e globalizada.

Palavras Chaves: Administração, Estratégias, Recursos Humanos, Tomada de Decisões.

1. INTRODUÇÃO

A palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo. É utilizada em especial em áreas com corpos dirigentes poderosos, como por exemplo, no mundo empresarial (administração de empresas) e em entidades dependentes dos governos (administração pública). O processo de administrar pode ser definido como o meio para alcançar as metas da organização de maneira eficiente e eficaz, através do planejamento, organização, coordenação e controle.

Por meio de uma pesquisa bibliográfica com base no livro Administração de James A. F. Stoner e Edward R Freeman, que se compõe o estudo parcial para este artigo. O livro citado foi editado pela primeira vez no ano de 1978 nos Estados Unidos e ficou conhecido como o maior best-seller da área da administração. O livro fala do trabalho do administrador, descrevendo como os homens e mulheres administram pessoas e as atividades das organizações, mostrando a visão positiva do administrador. O objetivo principal dos autores citados, é mostrar como as organizações são administradas e como os administradores podem ajudar as organizações a estabelecer e a alcançar seus objetivos, com ênfase nas organizações formais, que proporcionam bens e serviços a seus clientes e oferecem oportunidade de carreira a seus membros.

Este artigo pretende abordar a visão dos autores Stoner e Freeman em relação ao processo de administrar, buscando como referencial também em outras pesquisas bibliográficas, de modo a complementar a visão e o assunto especificado. Para tanto, o presente artigo está dividido em quatorze tópicos além deste, referente aos primeiros quatorze capítulos do livro dos autores referenciados acima. E finalmente, na conclusão são expostas as idéias extraídas a partir da obra de Stoner e Freeman em relação ao processo de administrar.

DESENVOLVIMENTO

1. A Administração e os Administradores

Administrar como processo significa planejar, dirigir, organizar, coordenar, e controlar organizações e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los. Este profissional, no entanto, não tem apenas função teórica, ele é responsável pela implantação de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e métodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como é função do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele também terá a função de fiscalizar a produção e, para isto, é necessário que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais (recursos) envolvidos na produção, para evitar desperdícios e prejuízos pra a organização.

Para entender o processo de administrar é preciso entender o que significa planejar, dirigir, organizar, coordenar, e controlar:

Planejar - é definido como o ato ou processo de estabelecer objetivos (metas)

Organizar - Função que o gestor desempenha ao criar uma estrutura de relações que permite aos empregados executarem planos e alcançarem objetivos. Significa organizar e atribuir tarefas e alocar os recursos para cada grupo

Dirigir – É a maneira como se governa a empresa, a forma de conduzi-la para que obtenha sucesso, solucionando problemas, desenvolvendo estratégias e habituando diagnósticos de situações.

Controlar – Acompanhamento e ou atuação no processo (conjunto de causas) de maneira que os seus efeitos estejam em conformidade com padrões estabelecidos. O controle é exercido para manter os resultados (manter padrões) ou para melhorá-los (melhorar padrões). Em outras palavras, significa monitorar as atividades verificando se as metas estão sendo atingidas e corrigir o rumo, se necessário.

Coordenar - Com direção e coordenação é que se faz o trabalho em equipe. Não é possível se administrar sem estas duas técnicas. O líder que sabe coordenar tarefas e processos é reconhecido, por seus liderados, como um bom administrador.

A administração é uma técnica que empresas, entidades de qualquer natureza, órgãos governamentais, desde micro empresas ou prefeituras, devem usar para atingir os objetivos com técnica e atuação profissional.

Todo administrador assume uma variedade muito maior de papéis para levar a organização a seus objetivos estabelecidos. De acordo com Mintzberg (in: Stoner e Freeman, 1985) existem diversos papéis para o administrador. Os papéis interpessoais de símbolo, líder e elemento de ligação para obter a cooperação da realização das tarefas. O papel informacional de coletar, disseminar e ser porta-voz da informação. Papéis decisórios como enterepreneur, solucionador de problemas, alocador de recursos e de negociador.

O administrador eficaz é capaz de reconhecer o papel apropriado para cada situação e a flexibilidade para trocar prontamente de papel. Precisa ter necessidade de visão, ética, diversidade cultural e treinamento, pois a maioria dos administradores não nasce pronta. De forma que as habilidades administrativas podem ser aprendidas.

2. A evolução da Teoria da Administração

Estudar as teorias torna-se importante, pois elas guiam as decisões, ajudando a compreender os processos fundamentais. Além disso, dá formas a visão, mostrando conhecimento que vieram ao longo da história.

A teoria da administração iniciou-se com a Administração Científica e a Escola Clássica tendo como principais autores Taylor, Fayol, Gantt, Weber, dentre outros. Cada teoria trouxe contribuições para a administração. No entanto, eram limitadas e ao longo do tempo foram surgindo novas escolas da administração aperfeiçoando assim, as idéias a partir dos clássicos. Surgiram a Escola Comportamental que passou a enfatizar as pessoas de dentro da organização; a Escola Quantitativa com as Pesquisas Operacionais e a Management Science e a abordagem sistêmica e contigencial.

Apenas as teorias não são suficientes para buscar as soluções para a administração. Cabe ao administrador continuar a selecionar as perspectivas apropriadas a uma determinada situação.

3. Ambiente externo das organizações

Ambiente externo são todos os elementos que atuando fora de uma organização são relevantes para as suas operações, incluem elementos de ação direta (stakeholders, empregados, acionistas, clientes e concorrentes) e indireta (tecnologia, economia, política, variáveis sociais).

Cada organização tem uma variedade, um quadro peculiar sendo a imagem do componente de ação direta de seu ambiente externo. Uma rede complexa de relacionamentos liga os stakeholders entre si, e estes à organização. São as chamadas redes e coalizões. Além disso, um único indivíduo pode ter relacionamentos múltiplos com uma organização como um empregado também pode ser cliente. Assim, a direção da empresa tem um papel especial na organização que requer o contato com os stakeholders e o equilíbrio de exigências conflitantes.

Existem algumas teorias dos ambientes de organização, dentre elas, destaca-se no livro a Teoria da Incerteza e da Dependência, em que o ambiente como fonte de informação e estoque de recursos. Uma organização enfrenta dois problemas teóricos: incerteza causada pela falta da informação; e dependência de outros para obtenção de recursos vitais descritos por Hannan e Freeman. Entre outras teorias do ambiente, pode-se destacar a Seleção Natural que se refere às organizações que melhor se adaptam as restrições pelo ambiente que irão sobreviver ao modificar o meio ambiente ou ao surgirem organizações diferentes. A dependência de recursos à organização pode agir sozinha ou em conjunto com outras organizações variando de acordo com a importância de cada dependência.

4. Responsabilidade Social e Ética

Existem diferentes visões a cerca de responsabilidade e sensibilidade social que se desenvolveram no século passado. Adrew Carnegie estabeleceu a abordagem clássica da responsabilidade social das grandes empresas baseada em dois princípios: o primeiro é o princípio da caridade que exigia que os membros mais ricos da sociedade ajudassem os pobres, desempregados, inválidos, doentes e velhos. A responsabilidade social entre 1835 e 1919 era considerada como obrigação do indivíduo e não da empresa, o segundo princípio era o da custódia em que exigia que as empresas e os ricos fossem guardiões mantendo suas propriedades em custódia para o bem da sociedade como um todo.

Na década de 60 Milton Friedman define a responsabilidade social das empresas como usar seus recursos e sua energia em atividades destinadas a aumentar seus lucros. Para ele os administradores que usavam recursos financeiros para praticarem ações sociais estariam prejudicando seus acionistas, empregados e clientes. As empresas deveriam produzir com eficiência e deixar os problemas sociais para os indivíduos e órgãos governamentais competentes.

Outros críticos como Ackerman, Carroll, Preston e Post questionaram as deficiências da Responsabilidade Social das empresas, propondo a reatividade social, que se refere a uma teoria concentrada no modo como as empresas respondem à questões.

Os autores definem a ética como o estudo do modo pelo qual nossas decisões afetam as outras pessoas. Também é o estudo dos direitos e deveres das pessoas, regras morais aplicadas ao tomar decisões e da natureza das relações entre as pessoas. Para entender a ética, faz-se necessário entender termos como valores, direitos e deveres, relacionamentos e moralidade comum que dita as regras morais que governam problemas éticos comuns como cumprimento de promessas, não prejudicar o próximo, ajuda mútua e respeito pelas pessoas e propriedade.

Para que se aplique a ética os administradores podem institucionalizá-la criando códigos de conduta e comitês de ética, realizando programas de treinamento em ética e auditorias sociais, de modo a integrar todos os stakeholders sob atuação de seus objetivos com a ética.

5. Dimensão Internacional

Com a globalização, é cada vez maior o número de empresas que atuam no mercado internacional. As empresas tornam-se internacionais para obterem recursos mais confiáveis ou mais baratos, aumentarem o retorno sobre o investimento, aumentar sua parcela de mercado e evitar tarifas de proteção dos países estrangeiros. Os administradores e as organizações devem levar em consideração as diferenças entre um país e outro respeitando suas culturas, economia, políticas, tecnologia, burocracia, etc.

As empresas internacionais causam impactos nos países hospedeiros e nos países de origem, em relação a balança de pagamentos, criação ou redução de empregos, maior disponibilidade de produtos, ou até mesmo chegam a prejudicar produtores locais, dentre outros.

6. Entrepreneurship

Entrepreneurship, de acordo com os autores, é a capacidade de tomar os fatores de produção (terra, trabalho e capital) e usá-los para produzir novos bens e serviços. O entrepreneurship percebe oportunidades pelas quais outros executivos não se interessam ou não vêem. Em outras palavras, entrepreneurship significa a habilidade necessária para identificar e abrir novas frentes de oportunidades no mundo dos negócios, com capacidade para assumir riscos, tomar decisões e responder às necessidades do mercado.no Brasil o termo é mais conhecido como empreendedorismo.

O termo entrepreneurship é diferente do termo administração porque é um fenômeno que surge para iniciar as mudanças no processo de produção e desaparece em seguida, enquanto que a administração envolve combinações contínuas para produzir.

Outro processo é o Intrapreneuring que se refere do processo de expandir o domínio da empresa já existente em competência e em oportunidades correspondentes a partir de novas combinações de recursos gerados internamente.

O entrepreneurship é uma importante área de estudos e contribui para o crescimento econômico da sociedade, para a sua produtividade e para sua disponibilidade de tecnologias, produtos e serviços. Existem variáveis que favorecem o entrepreneurship são elas: variáveis econômicas com oferta e disponibilidade de capital e variáveis sociais como diferenças culturais que afetam os negócios.

Os pesquisadores têm analisado a personalidade, habilidade e atitude do enterpreneur, mostrando nas pesquisas vários fatores psicológicos e sociológicos expostas no início dos anos 60 por Mc Clelland e Begley & Boyd. Dentre as principais características, detaca-se a necessidade de realizações, idéia de que o indivíduo controla a própria vida, tolerância ao risco e à ambigüidade e realizam mais atividades ao mesmo tempo. Nesses estudos também verificou-se a presença da competência especial que é o desejo entrepreneurial de iniciar um negócio associado com a habilidade ou experiência para competir com a eficácia assim que a empresa for iniciada. A falta de oportunidades para melhorar e o emprego assalariado, levam diversos indivíduos a se tornarem entrepreneurship.

Para iniciar um novo negócio o entrepreneurship precisa lançar um plano de negócios que se trata de um documento que descreve o bem ou o serviço da empresa, análise de mercado, projeções e estratégias para alcançar os objetivos. Além disso, deve-se analisar as barreiras existentes no ramo de negócio e escolher uma forma de organização. Devem-se escolher procedimentos que apontem o que cada uma delas tem de melhor.

7. Planejamento e Administração estratégica

Planejamento é o processo de estabelecer objetivos e as linhas de ação adequadas para alcançá-los. Os objetivos são importantes nas empresas, porque proporcionam um senso de direção, focalizam os esforços, guiam os planos e decisões e ajuda a avaliar o progresso da organização.

Os autores alegam que sem planejamento os administradores não podem saber como organizar as pessoas e os recursos, muito menos liderar com confiança ou esperar que os outros os sigam. Além disso, têm poucas chances de alcançar os objetivos e saber em que etapa saíram do caminho.

Para que se alcance a compreensão de estratégia, é necessário a definição de meta, missão e objetivo. Meta é um objetivo caracterizado por prazo curto e por realizações específicas e mensuráveis. Missão são objetivos amplos da organização, baseado em premissas de planejamento que justifica a existência da organização. Chama-se missão de uma organização ao seu propósito, à razão de ser da sua existência. A missão estabelece o que a empresa está provendo à sociedade; por exemplo, um serviço, como limpeza de casas, ou produtos, como automóveis. Uma declaração de missão bem concebida define o propósito fundamental e único que destaca uma empresa de outras do mesmo tipo, e identifica o escopo das operações da empresa em termos de produtos (incluindo serviços) oferecidos e em termos de mercados atendidos. A missão coloca em palavras não apenas o que a empresa é agora, mas o que ela quer se tornar: a visão estratégica da gerência quanto ao futuro. Para os funcionários, a missão transmite um consenso de expectativas; para os stakeholders ela demonstra a imagem pública que a firma tem em seu ambiente. Em suma: uma declaração de missão revela quem é a empresa, e o que ela faz. Objetivos são os resultados que se pretende alcançar com uma atividade planeja da. Definem o que deve ser conquistado e quando, além do que deve ser quantificado, se possível. A conquista dos objetivos corporativos deve resultar no cumprimento da missão da empresa. O termo meta é às vezes confundido com objetivo. Em contraste com um objetivo, uma meta é uma declaração sem limites do que alguém deseja conquistar, sem quantificação do que deve ser alcançado e sem tempo determinado para conclusão.

Estratégia é o programa amplo para se definir e alcançar as metas de uma organização ou a resposta da organização ao sem ambiente através do tempo. Autores como Andrews e Porter, entre outros, enfatizam a característica de planejamento no processo de formação da estratégia. Mintzberg e Henderson também apontam a necessidade de planejamento, seja para direcionar e manter a empresa em seu rumo, seja para aumentar o escopo da vantagem competitiva de que dispõem (MINTZBERG et al, 2000; HENDERSON, 1998). Para a maioria das pessoas estratégia sugere planejamento, como citado por Mintzberg, mas frente teorias como a da racionalidade limitada de Simon, o planejamento parece cair por terra (SIMON, 1968).

MINTZBERG (1991) também afirma que o uso contraditório e deficiente do termo estratégia gera confusão, fazendo com que a estratégia se confunda com as ações estratégicas ou táticas. Neste artigo, considera-se Estratégia como sendo o conjunto de metas principais da empresa, seus princípios norteadores, o objetivo por ela buscado. Por isso a estratégia é estável. Por ações estratégicas se entendem as táticas empregadas para se alcançar os objetivos. Estas são variáveis e responsivas ao ambiente e às alterações tecnológicas, mercadológicas e econômicas.

Para facilitar o entendimento BEPPLER (2003), apresenta-se uma metáfora. Se a organização é um trem, tendo uma cidade X como destino, a estratégia é o caminho a ser percorrido até que se chegue à cidade. Dependendo da distância, para chegar até o destino você terá que parar em várias estações e se alimentar. As estações podem representar as unidades de negócio. Se houver algum problema técnico durante a viagem, como maquinista doente ou um percurso interditado, recursos ou trilhas alternativas terão de ser buscadas ou construídas. Os trilhos podem representar as estratégias funcionais, que viabilizam a estratégia corporativa e de negócio e podem ser escolhidas em função das contingências que podem acometer a organização. As ações estratégicas se adaptam para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

8. Implementação de Estratégia

A implementação de estratégia é o processo pelo qual as estratégias e políticas são colocadas em ação com base no desenvolvimento de programas, em orçamentos e procedimentos. Esse processo pode envolver mudanças na cultura, na estrutura ou no sistema de gerência de toda a organização. Exceto quando tais mudanças drásticas se fazem necessárias em toda a associação, em geral a estratégia é implementada pelos gerentes de nível médio e inferior, sob supervisão da alta administração. Às vezes mencionada como planejamento operacional, a implementação da estratégia comumente envolve decisões do dia-a-dia na alocação de recursos.

9. Tomada de decisões

Tomada de decisões é o processo de identificação de um problema específico e selecionar uma linha de ação para resolvê-lo. Para a tomada de decisão, faz-se necessário estabelecer prioridades, pois não é possível resolver tudo em uma única vez. Em outras palavras, tomar decisão é a escolha entre duas ou mais alternativas de ação que possibilite o resultado esperado.

Tomar decisões pode ser entendido com um sinônimo para administrar. Para se tomar uma decisão deve-se avaliar duas ou mais alternativas caso o contrário não haverá o que decidir e isso deve ser feito com racionalidade e consciência para que se escolha a opção que apresente o resultado desejado ou mais próximo dele. Existem as decisões programadas e as decisões não-programadas definidas no quadro abaixo:

O processo decisório é dividido em cinco etapas:

• Reconhecimento: Reconhecer um problema ou oportunidade. Essa etapa é crucial, pois se não for bem feita todo trabalho de uma equipe será desperdiçado. É considerada a mais difícil das cinco.

• Planejamento: Elaboração de alternativas de ação. É necessário elaborar alternativas, pois se elas não existem, não há decisão a ser tomada. Para facilitar a segunda etapa, foi desenvolvido um instrumento gráfico, denominado “árvore de decisão”, que avalia as alternativas disponíveis (esse processo é normalmente usado quando há muitas alternativas a serem discutidas):

• Implementação: Selecionar a alternativa escolhida. Após a alternativa ser escolhida deve-se anunciá-la com confiança e de forma decisiva, pois caso contrário poderá ser despertado um sentimento de insegurança nos outros. Implementar a alternativa escolhida. Um erro comum é implementar a alternativa escolhida na época errada.

• Controle: Avaliação dos resultados da decisão. Nessa etapa é necessário humildade, pois se o resultados não são os esperados, muitas vezes sai mais barato admitir o erro que manter a decisão.

10. Ferramentas e Técnicas para Planejamento e Tomada de Decisão

A Management Science (MS) é o uso da lógica da matemática e dos computadores para resolver problemas complexos do mundo real de modo que não interfira com o bom senso. Consiste em converter dados em informações significativas, apoiar a tomada de decisões transferíveis e independentes, e criar sistemas de solução úteis para usuários não-técnicos.

Ajuda a assumir o controle do ambiente através de previsões e do cálculo de resultados prováveis e dependem, ajudam de acordo com o tamanho dos planos e das decisões com as quais precisam lidar.

Os autores definem alguns exemplos de ferramentas como o Gráfico de Gant, PERT, Programação Linear, Matrizes de Resultados e Árvore de Decisões (esta última já foi mencionada no tópico anterior).

11. Estrutura Organizacional, Coordenação e Projeto

Estrutura Organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Surge assim, o conceito de Divisão do trabalho e departamentalização com a especialização de tarefas e organogramas. A partir do estudo das Estruturas Organizacionais, notou-se a presença de estruturas informais e formais na organização.

Coordenação significa que quanto mais especializadas são as tarefas, mais difícil fica para se chegar a uma coordenação eficaz. Para isso, é preciso usar técnicas básicas como a cadeia de comando que especifica os relacionamentos ente membros e unidades, facilitando assim, o fluxo de informação. Outra forma seria aumentar o potencial de coordenação como sistema de informação vertical ou relacionamentos laterais ou ainda com o contato direto com os indivíduos que enfrentam a mesma situação ou problema.

Projeto Organizacional é a determinação da estrutura organizacional mais apropriada dentre todas para as estratégias, o pessoal, a tecnologia e as tarefas. É um processo permanente que envolve tentativa e erro e considerações políticas.

12. Autoridade, Delegação e Descentralização

Autoridade formal é o poder baseado na compreensão geral de que indivíduos têm o direito de exercer influências, dentro de certos limites, em virtude de sua posição na organização. O poder não decorre simplesmente do nível que um indivíduo ocupa na hierarquia organizacional. O poder surge de fontes como recompensa, coerção, competência ou referencia sobre os indivíduos subordinados. Ao exercer poder, pode-se assumir uma postura de domínio com relação aos subordinados ou um poder baseado na preocupação com os objetivos de grupo e no encorajamento e apoio aos subordinados.

A delegação ajuda a organização a usar com eficiência seus recursos, liberando os administradores para tarefas mais importantes e específicas, melhorando assim na tomada de decisões e encorajando a iniciativa. A delegação está intimamente relacionada com a descentralização.

13. Administração de Recursos Humanos

Administração de Recursos Humanos (ARH) é a função da administração que lida com recrutamento, colocação, treinamento e desenvolvimento dos membros da organização. O processo de ARH inclui sete atividades básicas: planejamento de recursos humanos; recrutamento; seleção; socialização; treinamento e desenvolvimento; avaliação de desempenho.

O planejamento inclui prever as necessidades futuras de pessoal da organização, planejar qual será o equilíbrio futuro, projetar um recrutamento-seleção ou um programa de demissões e estruturar um programa de desenvolvimento.

O recrutamento destina a dar a organização um conjunto de candidatos a empregos, realizando uma análise de trabalho, constituindo a descrição do cargo e especificação do trabalho.

A seleção segue um procedimento que começa desde o preenchimento de formulário até entrevista aprofundada, podendo ser usada também os centros de avaliação para auxiliar neste processo.

A socialização ajuda o novo empregado e a organização a se ajustarem mutuamente.

Os programas de treinamento buscam manter e melhorar o desempenho no trabalho atual.

A avaliação de desempenho pode ser formal ou informal. Para melhorar o desempenho, a avaliação deve basear-se em objetivos estabelecidos em conjunto por administradores e subordinados.

14. Administrando a mudança e a inovação nas organizações

A mudança planejada é a tentativa sistemática de reformular uma organização de modo a ajudá-la a se adaptar às mudanças no ambiente externo e a alcançar novos objetivos. A mudança planejada é importante porque ajuda a organização a responder às alterações ambientais que ameaçam sua sobrevivência ou apresentam novas oportunidades de prosperidade.

De acordo com Kurt Lewin com sua teoria do campo, todo comportamento é resultado de um equilíbrio entre forcas impulsionadoras que empurram em direção à mudança e forca restritivas, que resistem à mudanças e busca manter o status quo. Entre a principal resistência são as culturas organizacionais a respeito dos objetivos e das estratégias da organização. As pessoas acham difícil mudar atitudes e comportamentos estabelecidos há muito tempo. Para impedir isso, Lewin sugere um processo de descongelar os padrões de comportamento existente, usar um agente de mudança para ajudar os empregados a identificar e internacionalizar novas atitudes, valores e comportamentos e em seguida, recongelar os novos padrões de comportamento.

A mudança planejada pode se concentrar na estrutura organizacional, na tecnologia, nas pessoas ou em alguma combinação desses aspectos. As mudanças estruturais acontecem no projeto organizacional clássico, na descentralização e no fluxo de trabalho. A mudanças tecnológicas.

O Desenvolvimento Organizacional (DO) é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Essa teoria representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações de outro, integrados através de um tratamento sistêmico. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis: 1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.; 2) a organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente; 3) o grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.; e 4) o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades. O DO concentra-se na cultura organizacional porque esta tem uma influência grande e duradoura sobre as atitudes, crenças e ações dos empregados.

A criatividade é definida como a geração de novas idéias, ao passo que a inovação é definida como a tradução dessas idéias em novas empresas, novos produtos, serviços, processos e métodos de produção. Cada vez mais a criatividade e a inovação são vistas como fundamentais para a sobrevivência numa economia crescentemente competitiva e globalizada.

2. Considerações finais

Neste artigo definiu-se detalhadamente o processo de planejar, dirigir, organizar, coordenar, e controlar organizações e/ou tarefas como componente da ação de administrar, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para tanto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los, de forma a avaliar os resultados, corrigir setores ou áreas que estiverem com problemas, para buscar a eficiência e eficácia da organização.

A organização é composta por ambiente externo e interno que atuam dentro e fora de uma organização sendo relevantes para as suas operações, incluindo elementos de ação direta e indireta. A organização contemporânea não pode desconsiderar também assuntos como ética e responsabilidade social, podendo os administradores institucionalizá-las criando códigos de conduta e comitês de ética, realizando programas de treinamento em ética e auditorias sociais, de modo a integrar todos os stakeholders sob atuação de seus objetivos com a ética e responsabilidade social.

Surge a figura do entrepreneurship, mais conhecido no Brasil como empreendedor, que precisa lançar um plano de negócios do bem ou o serviço da empresa, análise de mercado, projeções e estratégias para alcançar os objetivos. Além disso, deve-se analisar as barreiras existentes no ramo de negócio e escolher uma forma de organização, escolhendo procedimentos que apontem o que cada uma delas tem de melhor.

Enfim, administrar consiste em planejar, implementar e usar ferramentas sistêmicas que auxilie na tomada de decisões para que seja alcançados os objetivos específicos da organização. Sem esquecer de tratar com cuidado os Recursos Humanos, fator principal para o sucesso de uma empresa. Recrutar e manter o pessoal qualificado de acordo com as necessidades da organização, valorizando a criatividade como tradução de novas idéias em novas empresas, novos produtos, serviços, processos e métodos de produção. Cada vez mais a criatividade e a inovação são vistas como fundamentais para a sobrevivência numa economia crescentemente competitiva e globalizada.

3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

HENDERSON, B. D. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia - um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MINTZBERG, H. A criação artesanal da estratégia In.: MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 419-437.

Stoner, J. A. F; Freeman, E. R. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: PHB, 1985.

< http://www.pr.gov.br/batebyte/edicoes/2003/bb129/afinal.shtml > Acesso em: 23 Set. 2006.

< http://www.artbros.com.br/polo/pologe1.htm > Acesso em: 23 Set. 2006.

1 Acadêmica do Curso de Administração da Universidade Estadual de Maringá (UEM).

E-mail: cibelenet@msn.com