quinta-feira, 26 de junho de 2008

Estudos de Hawthorne

O ambiente como fator de motivação


Os estudos de Hawthorne

Os estudos de Hawthorne foi baseado na experiência realizada, entre 1927 e 1932 por George Elton Mayo e seus colaboradores na fábrica da Western Electric Company.


Quem foi George Elton Mayo?

George Elton Mayo nasceu na Austrália em 1880 ,foi formado em sociologia em Harvard Business School, foi professor e diretor de pesquisas em Harvard, freqüentou o curso de Medicina, fez pesquisas na África dentre outros, porém, Elton Mayo foi reconhecido mesmo, pelas experiências na fábrica da Western Electric, em Hawthorne, dando inicio a Teoria das Relações Humanas, que até então só se falava na Teoria Clássica da Administração. Mayo é considerado, portanto, o fundador do Movimento das Relações Humanas e da Sociologia Industrial.


O que era a Teoria Clássica da Administração?

A Teoria Clássica pretendeu desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma civilização industrial, na qual a tecnologia e o método de trabalho constituem as mais importantes preocupações do administrador.

Assim, a Teoria das Relações Humanas nasceu da humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica.


Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se preocupava com o bem estar de seus funcionários. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação.

A fábrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho - influenciavam a produtividade dos trabalhadores.


Como foi essa experiência?

Para isso, tomou-se dois grupos de operários em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas sendo um grupo experimental ou de referência, que trabalhava sob luz variável e o outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminação o tempo todo.

Para surpresa dos pesquisadores, quando melhorou a iluminação, subiu a produção do grupo teste conforme previsto, mas também aumentou a produção do grupo de controle sem qualquer alteração na iluminação.

Querendo explicar esses e outros resultados intrigantes dos testes, os pesquisadores decidiram ampliar seu estudo. Julgaram que, alem de mudanças técnicas e físicas, era necessário estudar alguns aspectos comportamentais. Para isso recorreram a Mayo e seus colaboradores.


Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:

  • Sala de provas de montagem de Relés

  • Programa de Entrevista

  • Sala de observações da montagem de terminais



Sala de Provas de Montagem de Relés

A finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.

Foram selecionadas para a experiência seis moças que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de telefone. Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se a produção.

Modificou o sistema de pagamento, os esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho; Introduziu intervalos de descanso; Diminui a carga horária de 17 para 16:30 horas p/dia; Todas essas experiências fizeram com que aumentasse a produtividade.

A carga horária voltou para 17 horas; porém a produção continuou aumentando; assim, resolveram cortar todos os incentivos dados durante a experiência, mas a produção semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente.

A produção alcançou um nível nunca antes alcançado, mesmo tirando os benefícios. Por quê? A resposta não está nos aspectos de produção, mas sim nos aspectos humanos. As mulheres passaram a se sentir importantes para a empresa em conseqüência da atenção que estavam recebendo. Não eram mais considerados indivíduos isolados, mas sentiram-se membros participantes de um grupo de trabalho, desenvolvendo um sentimento de participação, competência e realização, trabalhando de maneira mais eficiente que antes.


Conclusões

  • As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e supervisão branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.

  • Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho.

  • Não havia temor ao supervisor

  • Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.

  • O grupo desenvolve liderança e objetivos comuns.



Programa de entrevistas

Baseado nas conclusões de fase anterior iniciou-se então o programa de entrevistas, no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e mais tarde nos demais setores de fábrica. A empresa através do programa de entrevistas pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestões que pudessem ser aproveitados, e também buscar saber o que os trabalhadores pensavam a respeito das condições de trabalho, dos supervisores, da companhia e de tudo que pudesse aborrecê-los e como esses sentimentos poderiam estar relacionados com a sua produtividade.

O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.

As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de muito curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos os seus problemas, aflições e medos, a partir daí, abandonaram as perguntas predeterminadas e o entrevistador deixou os trabalhadores falarem o que quiserem.

O resultado da pesquisa foi uma mudança atitude, os funcionários passaram a se sentirem importantes quanto individualmente, quanto em grupo, quando muitas sugestões foram aplicadas.

Foi constatado que o fator que mais influenciava a produtividade eram as relações interpessoais desenvolvidas no trabalho e não tanto o pagamento e as condições de trabalho.

A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos chamados grupos informais. Esses grupos informais quando se identificavam com a administração a produtividade subia. Esse aumento de produtividade parecia refletir os sentimentos de competência dos trabalhadores. Mas quando os seus sentimentos eram opostos ao da administração, a produtividade permanecia em níveis baixos. Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de uma certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase da experiência.



Sala de Observações de Montagem de Terminais

Essa experiência visava analisar a organização informal dos operários. Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas, verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção, através de punições simbólicas. Essa Quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica




Conclusões da Experiência em Hawthorne

  1. Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir.

  2. Comportamento Social dos Empregados: O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Em geral, os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos.

  3. Grupos informais – A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organização informal.

  4. As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.

Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

  1. A importância do Conteúdo do Cargo. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.

  2. Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.




Bibliografia:

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. “Teoria das relações humanas” (Cap.5).

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