quinta-feira, 26 de junho de 2008

O que é gerenciar e administrar?

Resumo do Livro: O que é gerenciar e administrar / Joan Magretta; com a colaboração de Nan Stone; tradução de Hugo de Sousa Melo. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. – 3º reimpressão.



Introdução


A capacidade humana de gerenciar, por ser uma característica nossa, é tão antiga como nós. Porém a disciplina de gestão é nova. A disciplina de gestão surgiu em meados do século XIX e continua em constante descobrimento sobre sua capacidade e desempenho.

A crescente eficiência da gestão fez das organizações seu veículo de condução. A gestão viabiliza as organizações e faz funcionar bem. Afinal, a função da gestão é contribuir para que a organização funcione, interessando, de certa forma, não apenas para gerentes, mas para todos.

O livro não traz o “manual de como fazer”, mas procura explicar o porque na teoria e na prática da gestão para que se possa assim, entender os princípios da disciplina que faz com que as organizações prosperem. Além da teoria, o livro aborda também a prática por meio de estudo de casos, pelo fato dos casos se aproximarem mais da natureza multidimensional do trabalho e da necessidade de compreender conceitos inseridos em contextos.



Capítulo 1- A criação de valor: de fora para dentro


Segundo a autora, Joan Magretta, a criação de valor é o princípio que anima a gestão moderna e sua principal responsabilidade, refletindo uma visão do que é desempenho e de como as organizações atuam. O valor não se define pelo que a organização faz, mas pelos clientes que adquirem seus bens e serviços. Quando a gestão define seu objetivo como a criação de valor para seus clientes, serve para lembrar que as organizações são para atender as necessidades do cliente e não de si mesma. A empresa deve se lembrar de orientar-se para fora (saída, clientes) e lembrar isso a todos de dentro da organização.

Drucker defendeu uma maneira nova de pensar: observar os olhos do cliente para se compreender o significado de valor. É necessário olhar de fora para dentro e ver o que o cliente deseja e quanto deseja pagar, cruzando fronteiras entre a empresa, fornecedor e cliente. Isto diferencia o vender do convencer o cliente a comprar o que a organização fizer. Para isso, Drucker formulou uma série de perguntas que a empresa deve se fazer: qual o nosso ramo de negócios? Quem é o nosso cliente? O que o cliente valoriza? E para os profissionais da organização, ele elaborou essas questões: quem depende do meu trabalho? Como eles utilizam? Por que é valioso para eles?

Depois da Segunda Guerra Mundial, a eficácia (fazer as coisas valorizadas pelos clientes) tornou-se mais importante que o desempenho, mas na prática, o marketing se transformou em ferramenta de venda, criticada pelo fato de tentar convencer as pessoas a comprar as coisas das quais não necessitavam.

O Japão, no entanto, lançou a revolução pelo valor real no ramo de automóveis. Enquanto os americanos não ouviam seus clientes que solicitavam carros pequenos e econômicos e continuaram fabricando carros devoradores de combustíveis, o Japão passou a produzir carros de acordo com os clientes, conquistando-os e arrasando a concorrência.

Não é só o cliente que a empresa deve satisfazer e sim cada parceiro que todos devem definir o valor de forma particular, tais como: acionistas, empregados e fornecedores, garantindo que cada parceiro participa do sistema que cria valor para todos eles.



Capítulo 2 - Modelos de negócios: a conversão de insight em empreendimento


Toda organização necessita de um modelo comercial viável. Modelo de negócios é um conjunto de suposições de como uma organização vai operar ao criar valor para todos os participantes e clientes. A disciplina da gestão opera a partir de uma teoria dos negócios, de um modelo de como todo sistema funcionará. Todas as principais decisões e iniciativas são testes dessse modelos e se o modelo funcionar, obterá o lucro. Mas, se algo der errado é necessário reexaminar o modelo. Os modelos comerciais refletem o pensamento de sistema que é básico para a gestão. Em síntese, um modelo de negócio é a história de côo um empreendimento funciona dependendo de pontos como a trama (como ganhar dinheiro), valor, personagens delineados com precisão e suas motivações. Cada modelo começa com um empreendedor que imagina ter vislumbrado uma maneira nova e melhor de fazer algo diferente de como estava sendo feito.



Capítulo 3 – Estratégia: a lógica do desempenho superior


Para o desempenho de uma organização, a estratégia é peça fundamental. Isto começa com um bom modelo de negócios que descreva os relacionamentos econômicos centrais para cumprir seus objetivos. Porém, a estratégia transcende as concorrências e competitividades.

Em um mundo competitivo, fazer um bom trabalho ao criar valor é apenas o começo. A competição resulta em quem trabalha melhor do que as alternativas existentes, quando fazem algo que ninguém faz, operando num mundo de alternativas, escolhendo os clientes, mercados, serviços a oferecer, permitindo melhor desempenho que seus competidores.

A palavra estratégia é recente no mundo da gestão e não implica na sua vitória e na derrota dos concorrentes como numa guerra. Nos negócios, há espaço para mais de um vencedor.

Pensar estrategicamente significa reconhecer que o mundo está cheio de pessoas determinadas onde as ambições podem restringir ou desafiar as suas determinações. Tem que ser interativo, permitindo reconhecer que temos rivais e aliados podendo competir ou cooperar. Quando o matemático John Neumann e o economista Oskar Morgenstern publicaram a teoria dos jogos e comportamento econômico, os gerentes aprenderam que cada movimento provoca uma reação, tendo que imaginar os possíveis movimentos dos demais e calcular para decidir qual curso da ação tem mais chance de ajudar você onde deseja chegar, sem perder de vista toda a cadeia de valor e o valor que cada participante acrescenta ao todo. Para isso é necessário colocar-se na posição dos demais competidores.

Já no caso das empresas do terceiro setor, devem fazer escolhas críticas sobre o que farão e o que não farão para alcançar melhores resultados na sociedade, sem fugir de suas metas.



Capítulo 4 – Organização: onde estabelecer os limites


Os limites organizacionais são traçados e retraçados conforme as mudanças de mercado. A tarefa da gestão exige três tipos de linhas de limite: 1) linhas de fronteira que separa o de dentro do de fora; 2) linhas de organograma organizacional, dividindo em unidade de trabalho; 3) linhas de autoridade, determinando quem toma as decisões internas.

O projeto de uma organização está implícito na sua estratégia de mode que delimitar as linhas de organização é uma luta permanente para continuar tendo destaque, dependendo dos caminhos traçados. Então uma estratégia torna-se um tipo de planta para o projeto de uma organização conformando as decisões mais básicas sobre sua escala, seu âmbito e sua estrutura.



Capítulo 5 – Encarando a realidade: quais os indicadores que importam e por quê


Os números são importantes na fase de execução e descreve os cálculos básicos que todos precisam saber na organização, ajudando a encarar a realidade e a fazer algo em relação a ela.

Os números são essenciais para o desempenho da empresa, mas temos que compreender como eles foram mastigados para ver seus significados. Para isso é necessário ter disciplina para enfrentar a realidade e para todos compreendê-la na organização, analisando-a e medindo-a. Os números resumem o comportamento das pessoas reais fazendo as coisas reais, permitindo ver os padrões e desdobrando para agir de acordo. O que é mais difícil, é interpreta-los. Isso requer experiência que nos ensina a reagir.



Capítulo 6 – O resultado real: missão e medidas


Os gerentes devem tornar tangíveis os propósitos da organização ao traduzir a missão da mesma em uma série de metas e diretrizes de desempenho tornando o sucesso real para todos. Isto é o resultado real de toda organização, determinando os resultados valiosos e as medidas apropriadas.

Definir a gestão correta de sucesso é muito difícil, segundo a autora. Um exemplo é a NASA que fracassou com duas naves por deixar de converter o sistema de medidas britânico para o métrico. Nenhuma medição obtém 100% de desempenho, mas é impossível administrar sem medições, porém é preciso analisa-las sobre como elas se adaptam ao que se deve realizar.

Sem a medição não há desempenho, pois elas ajudam as organizações a traçar seu curso ao se aventurarem em locais desconhecidos. Elas sinalizam o caminho e, além disso, serve como faróis para todos numa empresa, fornecendo uma meta e uma linguagem comum.

Outra comparação é a polícia de Nova Yorque que costumava contar o número de atividades tais como o número de patrulheiros, ligações atendidas, entre outros. No entanto, a polícia se reestruturou e mudou seu sistema de medição para medição de resultados, sobre quantas pessoas foram presas e seus crimes, etc. Isso serviu para acompanhar o progresso em direção a meta final que era reduzir crimes. As medições serviram para alinhar o comportamento de todos com essa missão.

Resumindo, as medições e metas podem ajudar todos os tipos de organização a alcançar suas finalidades.



Capítulo 7 – A criação do futuro: inovação e incerteza


A gestão ataca o negócio da inovação, onde a gestão reúne e utiliza informações para criar melhores apostas, fazer escolhas mais inteligentes e como administrar as escolhas depois de fazê-las.

A inovação e a visão do futuro é uma atitude de empreendedores. Mas, a boa gestão também deve ser empreendedora, pois a inovação e as novas idéias são os maiores impulsionadores do crescimento. No entanto, um empreendedor que não aprende a administrar não dura muito e um administrador que não sabe inovar também não, embora todos podem aprender a praticar a inovação.

A gestão em seu modo empreendedor cria um futuro ais produtivo. Pensar dentro dos limites de valor, ajuda a sair dos limites da mentalidade passada. Ao criar valor não basta apenas “ouvir” os clientes ou fazer pesquisas para que os clientes respondam quais as suas necessidades, se nem eles ainda o sabem. É necessário ativar a própria intuição para observar como as demais pessoas se comportam e porque. Para isso é preciso elevar o julgamento, a observação e a curiosidade.

Mesmo juntando essas informações, não se pode prever com elas o futuro, nem mesmo poderemos ter todas as informações para tomar uma decisão e mesmo assim teremos que decidir. É preciso analisar as informações disponíveis exigindo habilidades lógicas. Todas as tomadas de decisão sob incerteza envolve cálculo das conseqüências e probabilidades.

Atualmente os gerentes têm disponíveis ferramentas que estruturam decisões com incertezas, tais como: métodos quantitativos, negociação e ciência das decisões, finanças entre outros, fornecendo formas sistemáticas de lidar com o incerto. Todavia, as ferramentas são apenas auxiliares, no final as pessoas que tomam as decisões e criam o futuro exercendo seu melhor julgamento sobre as incertezas. Porem, sem inovar e arriscar, não haveria progresso.



Capítulo 8 – A produção de resultados


Ninguém nasce com a capacidade de produzir resultados. Ela é aprendida no trabalho, como em um estágio. E também é possível ensina-la porque ela depende de algumas disciplinas de desempenho como: Lei do Pareto ou regra 80-20, Lei de Moore ou Kaisen, dentre outros.

A regra 80-20 ou a Lei do Pareto é uma das disciplinas mais básicas do pensamento da gestão. Em organizações como em outras áreas é notável que um determinado número x, seja ele decisões, produtos ou clientes, é responsável por uma grande quantidade de resultados desproporcionais. Essa regra que foi desenvolvida pelo economista Vilfredo Pareto no século XIX está presente atualmente em grande número de organizações encorajando os gerentes a dividir um número agregado em seus componentes até que eles mostrem uma história, fazendo com que a empresa valorize e dê vantagens aos seus clientes mais lucrativos. Assim, na maioria das empresas, cerca de 20% dos clientes são responsáveis por 80% dos lucros da mesma, ou 80% dos lucros decorrem de 20% de seus produtos, revelando dessa forma, resultados desproporcionais.

A Lei de Pareto também é adorada na revolução da qualidade como: Controle da Qualidade Total e Seis Sigma adotado pelo grupo GE. Ao ver o que os clientes valorizam em seus produtos ou serviços, permite que a organização retrace seu caminho por todos os elementos do sistema de negócios para determinar quais são os mais influentes, contribuindo para os resultados consistentes e corrigindo os produtos de baixa qualidade. Essa regra oferece boas e más notícias. A má é que desperdiçam 80% do tempo e esforço para resultar 20% o final. E a boa é que há uma maneira de alcançar o aperfeiçoamento e resolver os problemas aprimorando o desempenho, forçando-nos a obter melhores resultados em menos esforços e notar os produtos que não são mais tão lucrativos.

Desistir de uma atividade existente que não é mais atraente é violento para os gerentes, mas é essencial para a produção de resultados, pois é a única maneira de liberar recursos para as prioridades. O maior obstáculo é a falta de vontade de abandonar o sucesso de ontem para liberar recursos do futuro.

Enfim, os números são importantes para saber a posição da empresa, mas o que realmente importa é o que as pessoas fazem com os números junto com a confiança, coragem e a curiosidade.



Capítulo 9 – Gestão de pessoas: quais os valores que importam e por quê


Estudantes de administração e seus professores dividem o mundo em dois domínios: número e pessoas. Mas é somente na sala de aula que isso se faz. Os bons executivos sabem que o principal desafio da gestão é integrar os depois em um todo que funcione.

Não se pode contratar apenas as mãos dos homens, como se fossem máquinas, e sim o corpo todo. Ninguém gosta de ser gerenciado, porém é a gestão que proporciona um contexto de valores em que cada um gerencie a si próprio assumindo responsabilidades por seu próprio desempenho. O desempenho depende do trabalho em equipe em uma empresa. Por outro lado, o desempenho só pode ser construído sobre as contribuições individuais. Para isso, é necessário o indivíduo certo em que a organização depende da confiança, valores próprios da cultura da empresa e respeito.

A cultura da Southwest, uma empresa aérea americana, por exemplo, é responsável por manter as pessoas felizes e satisfeitas, dedicadas e com energia. Assim, elas transmitem isso aos seus cargos e funções, mantendo um bom desempenho individual e, conseqüentemente, um bom desempenho organizacional.

Portanto, a cultura é poderosa para coordenar e motivar os indivíduos a fazerem a sua parte. Agora o mais importante é o respeito pelo indivíduo, aceitando suas diferenças e suas formas de pensar. É importante conseguir o indivíduo certo para a tarefa, para assim contribuir com desempenho. No entanto, contratar a pessoa certa é uma das responsabilidades mais críticas da gerência. O gerente pode ajudar as pessoas descobrirem seus pontos fortes e ajudar a melhorar o que têm de bom, mas nunca pode muda-las.



Conclusão:


Enfim, gestão é a disciplina que torna possível o desempenho conjunto. Sua missão é criar valor, algo que vem de fora para dentro, que vem dos clientes, acionistas e da sociedade, no caso das empresas sem fins lucrativos. O objetivo da empresa e suas metas devem ser comunicados a todos, com estratégia para verificar o que é preciso para criar valor diante da realidade. Para estabelecer um equilíbrio de desempenho é preciso analisar a execução que estabelece metas e traça diretrizes de progresso, colocando prioridades, alocando recursos, delegando responsabilidades, inspirando as pessoas no sentido de se auto gerenciarem para cumprir uma missão conjunta.


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